Bakbundna byggchefer får skulden
Byggplatschefer är konservativare än andra. De får dock sällan chansen att tänka nytt i en bransch som inte uppmuntrar nytänkande och som letar syndabockar i stället för att lära av misstagen. Det visar en doktorsavhandling.
Kajsa Simu på Luleå Tekniska Universitet har haft det som en utgångspunkt när hon i sin doktorsavhandling studerat hur man hanterar risker och styrning inom byggindustrin.
– Med bättre kvalitet och en säkrare arbetsplats blir det också högre avkastning och man tjänar mer pengar, kommenterar hon.
Kajsa Simu är anställd på NCC, och arbetar där med verksamhetsstyrning. I fem år har hon dock arbetat som industridoktorand inom ämnet produktionsledning på Luleå Tekniska Universitets institution för samhällsbyggnad.
I sin avhandling har hon tittat extra noga på platscheferna, eftersom dessa har en central roll på bygget, speciellt i de mindre projekten.
– Jag ser att platscheferna är väldigt ensamma, de ska göra allt, styra och hantera risker, styra projektet och alla underentreprenörer, men de får inga egentliga resurser.
Platscheferna i de mindre projekten saknar en stödjande stab, ofta finns inte ens byggledare.
– Mycket hänger på platschefen, och fokus har ofta varit att det är hans eller hennes individuella egenskaper som avgör hur både ekonomiska och arbetsmiljömässiga risker hanteras, förklarar Kajsa Simu.
Hon ser dock ett helt annat resultat i sin forskning. Platscheferna har ett stort ansvar, men deras makt är inte alls lika stor.
– Jag var nyfiken på vad som avgjorde om en platschef var "bra" eller "dålig, men det visade sig att det varken var personliga egenskaper, utbildningsnivå eller ålder som avgjorde.
I stället är det byggsektorns kultur och organisation som sätter en mycket fast ram för hur både risker och projekt styrs, hävdar Kajsa Simu.
– När platschefen börjar är det mesta redan bestämt, konstaterar hon.
Tidsramarna, de tekniska lösningarna, valet av underentreprenörer och materialleverantörer, hur kontraktet är utformat och hur handlingarna ser ut- det mesta är spikat bortom platschefens kontroll.
– Till syvende och sidst kan platschefen som individ inte påverka så mycket, ändå är det han eller hon som får skäll när något blir fel, säger Kajsa Simu.
Hon förordar inte att man ska låta varje platschef uppfinna hjulet på nytt.
–Det är helt riktigt att man inte ska ha egna lösningar på varje problem, det ska finnas några olika bestämda sätt att göra saker på. Men då kan man inte samtidigt säga att det är den enskilda platschefen som är orsaken om något inte blir som det var tänkt.
Är platscheferna bakbundna av det sammanhang de har att verka i?
– Ja, säger Kajsa Simu.
Hon tillägger att företagens egen kultur också försvårar för platscheferna att göra ett bra jobb, och att hon inte funnit mycket av en lärande organisation när hon studerat arbetsplatserna.
– Ofta finns det en grupp med platschefer, men man pratar inte med varandra, och lär sig inte av varandra, säger Kajsa Simu.
Hon betecknar byggbranschen som en mycket homogen sektor.
– Det är ungefär samma typ av människor, och det blir en viss norm för hur man jobbar, där oliktänkande och ifrågasättande inte kommer fram.
Och även om det är jobbigt med bråk är det sällan optimalt när alla är överens, konstaterar hon.
– Det behövs mer ifrågasättande, mer nytänkande. Kajsa Simu noterar också att byggbranschens aktörer ofta letar syndabockar.
En bov i detta drama är entreprenadernas utformning.
– En underentreprenör som ska räkna på ett jobb har detaljkunskaper, och ser kanske att en viss konstruktion inte håller för den beställda typen av jobb, men eftersom det kommer att kräva tilläggsentreprenader och kosta mer pengar berättar de inte det, och räknar i stället på byggherrens sätt, annars kanske deras anbud hamnar i papperskorgen.
Hennes tes är att projekten i stort blir lidande av att parterna inte törs eller vill prata öppet med varandra, när de förtiger fel de ser, så att de i stället ska kunna tjäna pengar på det misstaget senare.
– Strukturen i branschen gör att man hela tiden letar efter vems fel det är och vems försäkring som ska täcka in det som gick fel, i stället för att ta reda på varför det blev fel, och se till att inte upprepa samma misstag, säger Kajsa Simu.
Hon ser samverkan, partnering och andra nya entreprenadformer som ett steg i rätt riktning när det gäller att sluta leta syndabockar.
– Det blir ett mer gemensamt tänkande, och man letar efter den bästa lösningen i stället för att skjuta över ansvaret på varandra.
Kajsa Simu har i sin avhandling använt sig av personlighetstester och jämfört en grupp platschefer från byggsektorn med en grupp chefer från andra branscher. Resultatet visar att byggcheferna är kompetenta, men konservativa.
– Man ser tydligt att byggcheferna har mycket mindre behov av förändring, man ser också, men inte lika tydligt, att byggcheferna är mycket duktiga på att planera, och fokusera på detaljer, de gillar regler och riktlinjer.
Byggcheferna har inte heller några problem att till exempel följa beslut som fattats gemensamt.
– De kör inte sitt eget race.
Kajsa Simu konstaterar dock att byggcheferna har svårare att lösa problem som kräver att de gör avsteg från rutinerna.
– Att lösa problem genom att söka ny kunskap tar ofta längre tid, och tid för reflektion och eftertanke finns sällan på byggplatserna.
Även om en enskild platschef skulle vilja leta nya, oprövade sätt att lösa ett visst problem är det yttre trycket oftast så starkt att han eller hon ändå låter bli, tror Kajsa Simu.
– Strukturen i branschen förstärker det konservativa beteendet.
Hon rekommenderar företagen att sammanställa de mätdata man ändå alltid samlar in, till exempel när det gäller kvalitet och antalet fel, antalet olyckstillbud och hur budgetar och tidsramar hålls, för att på så sätt identifiera eventuella problem.
– Jag tycker man ska väga ihop dessa data och se ett samband, då kan man hitta arbetsplatser som behöver hjälp med riskhanteringen.
För att kunna förbättra riskhanteringen tror Kajsa Simu att man måste ge platscheferna mer tid, och göra det möjligt för dem att göra rätt från början. Hon tror också att byggbranschen måste bli en mer lärande organisation, där ett misstag inte leder till att någon ska hängas, utan där man lär sig av misstagen, och sedan sprider den kunskapen.
– Platscheferna måste få förutsättningar att kunna göra ett bra arbete, de flesta av dem är faktiskt mycket duktiga.