Ackordet måste bort
–Gör er av med det förödande ackordssystemet, strukturera arbetet och skapa en lärande organisation. Så löd Scaniabossens Leif Östlings främsta råd till anläggningsbranschen om den ska få fart på produktiviteten. Scanias vd Leif Östling var inbjuden till FIA-dagen för att visa hur en bransch i hans fall lastbilsbranschen- kan lyfta sig i håret och öka produktiviteten. Scanias produktivitet på 1980-talet var dålig. Enligt Leif Östling berodde det på att företaget inte jobbade strukturerat och att man fallit till föga för fackets krav och arbetade enligt modellen "det goda arbetet". –Det är även byggbranschens problem, ni jobbar inte strukturerat, noterade Leif Östling. Scania var tvungna att hävda sig i en global konkurrens. –Skulle vi överleva måste vi få tillbaka produktiviteten, och det har vi också fått, nu ligger vi stadigt på 6-8 procent per år. Han konstaterade att bygg- och anläggningsbranschen inte har global konkurrens på samma sätt. –Därför blir det inte samma tryck på att utveckla produktiviteten. Scanias personalomsättning låg på 20-30 procent på 1980-talet. –Det gjorde att effektiviteten blev låg, man måste ha en stabil personalskara för att ligga högt på inlärningskurvan. Sjukfrånvaron var också hög: 13-15 procent. –Man kan inte planera verksamheten om man inte vet att folk kommer. Den i särklass värsta produktivitetsdödaren var enligt Leif Östling ackordsarbetet. –Ackord är förödande för produktiviteten, vi kan inte ha ett arbetsmätningssystem som samtidigt är ett lönesystem, de som finns i systemet kommer att se till att det fungerar maximalt till deras fördel och minimalt till företagets fördel. Scania ville få bort ackordet och få ner både personalomsättningen och sjukfrånvaron. –Vi tog en konflikt med facket angående ackordet. Vi vann och sa upp alla ackordsavtal 1990, berättade Leif Östling. I stället införde man ett timlönebaserat system som fokuserade på kunskap, senioritet och viljan att utvecklas vidare. –Vi kunde dra isär lönesystemet så att de som inte producerade mycket tjänade mindre än de som var väldigt duktiga. Enligt Leif Östling gav ackordets sorti omedelbar produktivitetseffekt. –Folk började hjälpa varandra.Scanias jakt på produktivitet avstannade inte i och med att det förhatliga ackordssystemet var borta. 1992 fick man kontakt med Toyota, och Leif Östling besökte en av deras fabriker i USA, en fabrik som var ungefär lika stor som Saabs anläggning i Trollhättan. –På 4 500 anställda i Trollhättan producerade man 110 000-120 000 bilar om året. Med samma maskiner och samma personal, producerade Toyota 450 000 bilar per år. Det som skiljde var enligt Leif Östling tempot och takten, men utan att människorna ansträngde sig allt för mycket. Samtal med Toyotas ledning gav fler ledtrådar. –De tyckte att vi i väst är otroligt resultatorienterade, medan de hade en lärande organisation där målet var att hela tiden bli bättre och bättre.Nyckeln till produktivitet är enligt Leif Östling människor som jobbar tillsammans. –En anställd som förstår vad han ska göra och känner värderingarna och metoderna blir enormt produktiv. De anställda måste därför genomgå en ständig in- och upplärning. –Man måste ha en lärande organisation, manade Leif Östling, och förklarade att ledarskapet på Scania gått ifrån att ge order, till att få en mer pedagogisk roll. Han rekommenderar att man har lärare på alla nivåer i hela organisationen. –Vi har bytt ut en stor del av vårt middle management, eftersom alla inte fungerade bra som lärare. Vi har också ändrat språkbruket inom Scania, vi gör inga fel längre, men ibland avviker resultatet från standarden. Han uppmanade åhörarna att "älska avvikelserna". –Lägg upp dem på bordet, de ger inspiration att gå vidare.Leif Östling rekommenderar också ett standardiserat arbetssätt. –Det ska vara ordning och reda och var sak på sin plats. Vi rensade upp i verkstäderna på ett metodiskt sätt. Materialleveranserna bör också struktureras. –Vi styr in materialet från leverantörerna så att det kommer exakt när det behövs. När man fått ordning och reda på arbetsplatsen kan man börja utmana flödet, berättade Leif Östling. –Försök se var de svaga punkterna finns, hitta flaskhalsarna. Det går inte utan ett mycket systematiskt arbete, som i sin tur ställer enorma krav på ledarskap. Helhetsyn Det är också viktigt att se helheten, manade Leif Östling. –Toyota börjar med helheten, från råvara till produkt, och ser sedan hur de ska koppla ihop aktiviteterna på ett enkelt och logiskt sätt. Optimera inte en enskild aktivitet, utan se till att hela flödet blir jämnt och stabilt. Ta också bort alla arbetsmoment som inte adderar värde för kunden och ta reda på var som är normalläget i ett flöde. Först när man vet det, kan man sträva efter att förbättra flödet
Ulrika Andersson ulrika@entreprenad.com